[ Pobierz całość w formacie PDF ]
4
Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania
Rozdział 6. Sylwetki legendarnych menedżerów sukcesu
139
6.1. Henry Ford I — największy przedsiębiorca XX wieku
139
6.2. Lee Iacocca — niemożliwe uczynił możliwym
143
6.3. Bill Gates — już za życia jest legendą
147
6.4. Jack Welch — prymus wśród najinteligentniejszych
153
6.5. Akio Morita — samuraj z walkmanem
157
Rozdział 7. Organizacja pracy menedżera jutra
163
7.1. Umiejętność zarządzania samym sobą
163
7.2. Czas pracy menedżera
166
7.3. Czas na pracę koncepcyjną
168
7.4. Doskonalenie samego siebie
170
7.5. Jak powinien działać menedżer doskonały?
173
7.6. System wartości menedżera doskonałego
177
7.7. Zagospodarowanie różnic kulturowych
177
7.8. Menedżer przyszłości
178
Rozdział 8. Samodoskonalenie menedżerów — trudna droga do przywództwa
181
8.1. Zmierzch pracy nie dotyczy menedżerów
181
8.2. Samodoskonalenie — odpowiedzialność za własny rozwój
183
8.3. Cele doskonalenia — kreowanie indywidualności czy osobowości?
185
8.4. Cechy pozytywne i negatywne jednostki
187
8.5. Warto poznać siebie — zanim zacznie się kierować innymi
188
8.6. Samodoskonalenie — wzbogacenie własnej różnorodności
189
8.7. Analiza wyników własnej działalności i osobowości
190
8.8. Samodoskonalenie poprzez pobudzanie twórczego myślenia
193
8.9. Sylwetka menedżera globalnego
194
8.10. Sylwetka przywódcy wizjonera
196
8.11. Typy przywódców
200
8.12. Najważniejsza jest wizja
203
Rozdział 9. Menedżer w niewoli komputera i komórki
211
9.1. Zmiana modelu organizacji
211
9.2. Hierarchia ustępuje miejsca heterarchii
217
9.3. Technologia pracy współczesnego menedżera
222
9.4. Zmiany wartości i priorytetów
224
Bibliografia
231
Spis tabel
237
Spis rysunków
239
Rozdział
Organizacja pracy
menedżera jutra
Streszczenie
Osiąganie efektywności przez organizację w dużej mierze uzależnione jest od sprawności funk-
cjonowania w niej menedżera. Miarą tego jest sposób, w jaki menedżer organizuje własną pracę.
Charakterystyczne dla wszystkich menedżerów na całym świecie jest to, że żyją oni w ciągłym
pośpiechu. W czasie typowego dnia pracy menedżer może odbyć spotkanie z szefem marketingu
w celu omówienia programu lansowania nowego produktu, z dyrektorem personalnym, aby
zdecydować, jak najlepiej zorganizować dział dystrybucji, z dyrektorem do spraw produkcji, aby
zapytać, dlaczego wzrastają jednostkowe koszty wytwarzania i co z tym zamierza zrobić,
oraz z dyrektorem finansowym, aby dokonać przeglądu ostatnich rozliczeń przed zbliżającym
się zebraniem rady. Wszystkie te działania można by zgrupować pod nagłówkami: planowanie,
organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, ale menedżer nie nadałby im takich nazw. Fakt,
że takie procesy miały miejsce, został narzucony przez sytuację oraz przez potrzebę wypełniania
jednej lub większej liczby ról nierozerwalnie związanych z pracą menedżera. Składają się na
nie stosunki międzyludzkie, przetwarzanie danych i podejmowanie decyzji. Zatem wszyscy me-
nedżerowie na całym niemal świecie są zagonieni. Badania prowadzone w różnym czasie
i w różnych krajach wskazują, że kierownicy są zajęci załatwianiem tysięcy drobnych spraw,
które nie mają nic wspólnego z kierowaniem.
7.1. UMIEJĘTNOŚĆ ZARZĄDZANIA SAMYM SOBĄ
Wyniki badań nad organizacją pracy współczesnych menedżerów nie pozostawiają wątpliwości,
że większość czasu pracy jest poświęcana działaniom zainicjowanym przez przełożonego wyż-
szego szczebla oraz klientów — podwładnych i kooperantów. Typowy menedżer pracuje
164
Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania
wprawdzie bardzo intensywnie, ale nieregularnie, zajmując się dużą liczbą szybkich zadań
i podejmując decyzje spontaniczne. Organizuje więc swoją pracę na podstawie doraźnych akcji,
a nie przemyślanych planów działania. Menedżer poświęca również dużo czasu zadaniom
powtarzalnym. Stara się też zbudować własny system nieformalnych informacji, które odgrywają
dużą rolę w jego pracy.
Powszechnie laicy utożsamiają pracę menedżera przede wszystkim z władzą, kontrolą
i niezależnością. Rzadziej słyszy się, także wśród ludzi pełniących już funkcje menedżerskie i to
nawet na wysokich stanowiskach, że praca menedżera to raczej współzależność, zaangażowa-
nie i praca zespołowa. Linda A. Hill z Harvard Business School w Bostonie trafnie identyfikuje
mity współczesnego menedżeryzmu (por. także tabela 7.1)
1
:
•
Menedżerowie mają znaczną władzę
. Poproszeni o scharakteryzowanie swojej nowej
roli menedżerowie zazwyczaj koncentrują się na prawach i przywilejach związanych
z byciem szefem. Zakładają, że dzięki nowej funkcji zdobędą władzę, a wraz z nią więcej
wolności oraz niezależności, by móc robić to, co — ich zdaniem — jest najlepsze dla
firmy. Menedżerów, którzy tak myślą, czeka trzeźwiący kubeł zimnej wody. W rzeczy-
wistości menedżer musi funkcjonować w sieci współzależności, musi dbać o poprawne
stosunki nie tylko z podwładnymi, ale także z przełożonymi oraz z osobami spoza firmy.
Ludzie, którzy myślą, że stając się menedżerem, posiądą władzę, prawdopodobnie spra-
wując tę funkcję, poczują się nie wolni, a spętani, co może zaowocować chaosem w ich
głowach i dużą presją z wielu stron. Zadaniem współczesnego menedżera nie jest
dyrektywne kierowanie zespołem bezpośrednich podwładnych, rządzenie nimi, a umie-
jętne zarządzanie całym kontekstem, w jakim ten zespół i cała organizacja funkcjonuje.
Niestety, nawet jeżeli menedżerowie rozumieją istotność tych skomplikowanych współ-
zależności, często je zaniedbują lub wręcz ignorują. Wolą skoncentrować się na pozo-
rach właściwego zarządzania, a więc na bezpośrednim, jednowymiarowym kierowaniu
zespołem najbliższych współpracowników. Jeżeli już dostrzegą, że ich rolą jest raczej rola
architekta sieci współzależności, czują się przytłoczeni ciężarem tego wyzwania.
•
Władza to efekt pełnionej przez menedżera funkcji
. Faktem jest, że mimo sieci współ-
zależności menedżerowie jednak posiadają pewną władzę. Częstym błędem jest jednak
pojmowanie jej w kategoriach formalnych. Przekonanie, że władza wynika z wyższej
pozycji w hierarchicznej strukturze organizacyjnej firmy, powoduje przyjmowanie przez
menedżerów autokratycznego stylu zarządzania. I nie wynika to tyle z potrzeby spra-
wowania rzeczywistej władzy nad podwładnym, ile częściej z przekonania, że jest to
skuteczny sposób osiągania pożądanych celów. W praktyce menedżerowie przekonują
się o ułomności takiej koncepcji. Dodatkowo im wyższy jest poziom intelektualny pra-
cowników, im bardziej są oni utalentowani, tym trudniej jest wymuszać na nich po-
słuszeństwo. Kilka takich bolesnych rozczarowań często wystarcza, aby zdać sobie
sprawę, że źródłem władzy jest wszystko oprócz formalnego stanowiska. Menedżer
zyskuje władzę dopiero wtedy, gdy zdobędzie zaufanie i wiarygodność wśród swoich
1
L.A. Hill,
Zostajesz szefem — i co dalej?
, „Harvard Business Review” 2007, nr 7 – 8, s. 65 – 75.
Organizacja pracy menedżera jutra
165
Tabela 7.1.
Czego nie rozumieją menedżerowie — mity i rzeczywistość
MIT
RZECZYWISTOŚĆ
Podstawowa
cecha roli
menedżera
Władza
: „Wreszcie będę miał wolną
rękę, żeby wprowadzać w życie moje
pomysły”.
Współzależność
: „Nabieram pokory,
uświadamiając sobie, że mogę stracić
stanowisko przez kogoś, kto dla mnie
pracuje”.
Źródła władzy
Władza formalna
: „Wreszcie będę
na szczycie drabiny”.
Wszystko oprócz…
: „Ludzie byli sceptyczni
i naprawdę musiałem zapracować na ich
zaufanie”.
Pożądany rezultat
Kontrola
: „Moi pracownicy muszą
mnie słuchać”.
Zaangażowanie
: „Posłuszeństwo nie ma
nic wspólnego z zaangażowaniem”.
Przedmiot
zainteresowania
menedżera
Zarządzanie osobistymi relacjami
:
„Moja rola polega na budowaniu relacji
z poszczególnymi pracownikami”.
Zarządzanie zespołem
: „Muszę
stworzyć kulturę, w której mój zespół
będzie mógł zrealizować swój potencjał”.
Kluczowe
wyzwania
Kontrola nad bieżącą działalnością
zespołu
: „Moje zadanie polega na
zapewnieniu zespołowi możliwości
sprawnego działania”.
Inicjowanie zmian, dzięki którym ludzie
będą osiągać lepsze wyniki pracy
: „Jestem
odpowiedzialny za inicjowanie zmian,
które usprawnią pracę mojego zespołu”.
Źródło: L.A. Hill,
Zostajesz szefem — i co dalej?
, „Harvard Business Review” 2007, nr 7 – 8, s. 68.
współpracowników. Wielu z menedżerów nie wie jednak, jak to zrobić. Przede wszyst-
kim powinni zaprezentować swój dobry charakter, pokazać, że pragną zrobić to, co jest
właściwe. Muszą oni także zademonstrować, że posiadają właściwe kompetencje do by-
cia menedżerem — nie chodzi tylko o kompetencje fachowe (wiedzę z danej dziedziny),
ale i o kompetencje interpersonalne, czyli związane ze słuchaniem, budowaniem sieci
wzajemnych relacji i wywieraniem wpływów.
•
Menedżerowie muszą sprawować kontrolę nad podwładnymi
. Wielu menedżerów
próbuje zmusić swoich podwładnych do uległości. Obawiają się oni, że jeśli szybko nie
zapewnią sobie posłuchu, pracownicy wejdą im na głowę. Aby zrealizować to patolo-
giczne zamierzenie, nadmiernie próbują wykorzystać swoją władzę formalną. Ta droga
prowadzi jedynie do pozornych zwycięstw, ponieważ posłuszeństwo nie ma nic wspól-
nego z zaangażowaniem w realizację wspólnego celu i podejmowaniem innowacyjnych
inicjatyw. Aby tę sytuację odwrócić, należy się skoncentrować na budowaniu kultury
wspólnego zaangażowania, wspólnego poszukiwania rozwiązań problemów. Takie po-
dejście uprawdopodobni konsekwentne postępowanie pracowników w realizacji wspól-
nie podzielanej i zrozumiałej wizji. Im chętniej menedżerowie podzielą się władzą z pra-
cownikami, tym bardziej poszerzy się ich strefa wpływów.
•
Menedżerowie muszą utrzymywać dobre relacje osobiste
. Zadaniem menedżera
jest przede wszystkim znalezienie sposobu na pobudzanie i pełne wykorzystanie poten-
cjału tkwiącego w całym zespole. Koncentracja na relacjach osobistych może ten proces
utrudnić, a nawet uczynić niemożliwym. Zarządzanie zespołem nie jest tym samym co
zarządzanie jego poszczególnymi członkami. Jeśli podczas rozwiązywania proble-
mów nie bierze się pod uwagę opinii czy sugestii całego zespołu, a jedynie tych pra-
  [ Pobierz całość w formacie PDF ]